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본사와의 커뮤니케이션을 통해 주요 사업현황과 정보를 지속적으로 교환하는 등의 임무를 수. 이론적으로는 국적에 관계없이 가장 적절한 대상자를 선택하는 것이 가장 합당하고, 국제인적자원의 관리전략 등에 달려 있다. 국제인적자원의 보상 Ⅲ. 귀임자를 위한 관리방안 I. 국제인적자원의 훈련과 개발 . , 그 다음은 해외사업이 이루어지는 현지국인을 활용하는 방법, 현지인 채용이 비용면에서도 유리하기 때문이다. 첫째, 경쟁사 현황, 이에 따라 본사에서의 승진기회나 다른 해외자회사로의 이동은 불가능하게 된다. 성장 잠재력이 높은 핵심인계에게 해외에서 생산이나 영업 등의 업무를 직접 경험할 수 있는 현장 학습기회를 제공하여 글로벌 인재를 육성하겠다는 취지이다. 국제인적자원의 선발 및 교육 1.[국제인적자원] 국제인적자원의 선발과 교육, 다국적기업의 글로벌 경영에도 부합하는 것으로 보인다. 반면 다국적기업이 해외자회사의 관리자로 현지인을 채용하는 현상이 증가하는 추세이다. 국제인적자원의  ......

 

 

Index & Contents

국제인적자원 자료 국제인적자원의 선발과 교육, 평가, 보상, 귀임관리

 

[국제인적자원] 국제인적자원의 선발과 교육, 평가, 보상, 귀임관리

 

[국제인적자원] 국제인적자원의 선발과 교육, 평가, 보상, 귀임관리

목차

 

국제인적자원

 

Ⅰ. 국제인적자원의 선발 및 교육

 

1. 국제인적자원의 선발

1) 국제인적자원의 원천과 충원방법

2) 파견인력 선발의 기준과 절차

2. 국제인적자원의 훈련과 개발

 

Ⅱ. 국제인적자원의 평가 및 보상

 

1. 국제인적자운의 평가

2. 국제인적자원의 보상

 

Ⅲ. 국제인적자원의 귀임관리

 

1. 귀임자가 직면하는 문제

2. 귀임자를 위한 관리방안

 

I. 국제인적자원의 선발 및 교육

 

1. 국제인적자원의 선발

 

(1) 국제인적자원의 원천과 충원방법

 

기업이 해외활동에 필요한 인적자원을 채용하는 데에는 근본적으로 세 가지 방법이 있다. 우선 본국인을 선택하는 방법이 있고, 그 다음은 해외사업이 이루어지는 현지국인을 활용하는 방법, 그리고 마지막으로는 현지국도 아니고 본사국도 아닌 제3국인을 선택하는 방법이 있다.

이들 세 가지 방법은 각기 나름대로의 장...[국제인적자원] 국제인적자원의 선발과 교육, 평가, 보상, 귀임관리

 

 

 

 

목차

 

국제인적자원

 

Ⅰ. 국제인적자원의 선발 및 교육

 

1. 국제인적자원의 선발

1) 국제인적자원의 원천과 충원방법

2) 파견인력 선발의 기준과 절차

2. 국제인적자원의 훈련과 개발

 

Ⅱ. 국제인적자원의 평가 및 보상

 

1. 국제인적자운의 평가

2. 국제인적자원의 보상

 

Ⅲ. 국제인적자원의 귀임관리

 

1. 귀임자가 직면하는 문제

2. 귀임자를 위한 관리방안

 

I. 국제인적자원의 선발 및 교육

 

1. 국제인적자원의 선발

 

(1) 국제인적자원의 원천과 충원방법

 

기업이 해외활동에 필요한 인적자원을 채용하는 데에는 근본적으로 세 가지 방법이 있다. 우선 본국인을 선택하는 방법이 있고, 그 다음은 해외사업이 이루어지는 현지국인을 활용하는 방법, 그리고 마지막으로는 현지국도 아니고 본사국도 아닌 제3국인을 선택하는 방법이 있다.

이들 세 가지 방법은 각기 나름대로의 장 ? 단점을 지니고 있으며, 어느 방법이 다국적기업의 해외활동을 수행하는 데 있어서 더 나을지는, 특히 기업의 국제화수준 및 단계, 조직상의 특성, 추구하는 글로벌 경영전략, 인적자원의 가용성과 질, 국제인적자원의 관리전략 등에 달려 있다. 그리고 이러한 문제는 결국 자회사와 본사를 포함한 국제기업전체의 조직유효성을 제고하는데 누가 더 적합한가에 초점을 두어 판단해야 할 것이다.

이론적으로는 국적에 관계없이 가장 적절한 대상자를 선택하는 것이 가장 합당하고, 다국적기업의 글로벌 경영에도 부합하는 것으로 보인다. 그러나 이러한 제3국인 채용방법은 특히 현지인을 채용하기를 원하는 현지국 정부의 직접 혹은 간접적인 압력과 적절한 대상자를 전 세계적으로 모집하고 교육 및 훈련을 시키는 데 드는 비용과 일반적으로 더 높은 국제수준에서의 급여 제공 등의 이유로 인해 다국적 기업에서 아직까지는 그리 흔하게 활용되고 있지는 않은 실정이다.

반면 다국적기업이 해외자회사의 관리자로 현지인을 채용하는 현상이 증가하는 추세이다. 이는 현지 인력의 가용성이 증대되었을 뿐만 아니라 이들이 현지국의 언어와 문화에 익숙해 있어 현지여건에 맞는 기업운영이 가능하며, 현지인 채용이 비용면에서도 유리하기 때문이다. 또한 다국적기업은 현지인을 채용함으로써 증대되고 있는 현지화의 필요성에도 부응하고 현지관리자에게 승진에 대한 동기부여도 제공한다. 그러나 이러한 현지 인 채용방법은 부작용을 가져올 수도 있다. 만일 현지 기업이 본사의 글로벌 사고나 정책을 따르지 않을 경우 현지관리자의 역량개발이 현지경영 및 특정 직무에만 한정되고, 이에 따라 본사에서의 승진기회나 다른 해외자회사로의 이동은 불가능하게 된다. 더욱이 현지관리자가 잘 훈련되고 본사의 기업목표와 업무수행방식을 제대로 숙지하고 있지 못한 경우에는 기업운영에 있어서 본사와는 다른 관점을 지닐 수 있고, 기업전체의 이익보다는 현지기업의 이익을 우선하게 된다. 그 결과 기업의 범세계적인 전사적 통제 및 조정이 제대로 작동될 수가 없게 된다.

현지인채용방식이 가져오는 단점들은 한마디로 말해 이들 자신이 속하는 현지법인이 전체적인 국제기업시스템에서 담당해야 할 역할이 무엇인지를 명확히 이해하고 이에 대한 해답을 제시할 수 있는 능력을 갖추기가 어렵다는 데서 파생되는 것들이라고 할 수 있다.

한편 본사의 파견인력을 활용하는 목적은 기업 입장에서 보면, 크게 세 가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 첫째, 글로벌 경영 감각을 갖춘 차세대 리더의 육성이다.

성장 잠재력이 높은 핵심인계에게 해외에서 생산이나 영업 등의 업무를 직접 경험할 수 있는 현장 학습기회를 제공하여 글로벌 인재를 육성하겠다는 취지이다. 둘째, 현지시장과 산업에 대한 지식, 기술동향, 경쟁사 현황, 사회 ? 문화적 특성 등 중요한 정보를 확보하기 위한 목적도 있다. 셋째, 현지법인 혹은 자회사를 관리하기 위함이다. 해외파견인은 본사의 경영방식을 현지에 전파하고, 본사와의 커뮤니케이션을 통해 주요 사업현황과 정보를 지속적으로 교환하는 등의 임무를 수

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